常有人(ren)問我類似的問題：
利(li)潤來(lai)自于哪(na)里？
或者是這么問吧，怎樣賺更多的利潤（錢）？
我說只有創(chuang)新，才有利潤，否則都只是“套利”，錢(qian)賺不長久，也不會豐(feng)厚。我有一個“創(chuang)新利潤模(mo)型(xing)”，提出(chu)5種創(chuang)新的可能性，這些創(chuang)新都會帶來(lai)豐(feng)厚的利潤。這個模(mo)型(xing)也許能更(geng)好(hao)回答(da)你的問題。
這個(ge)模型(xing)非(fei)常復雜，我一(yi)點點畫出來給(gei)你看(kan)，試圖用盡量簡單的(de)語言解釋給(gei)你聽。
我想這對你會(hui)有一些啟發。
這個復雜的模型，我們先從這三個詞開始：需求、產品、能力。
只有搞清楚這三個詞(ci)，明白他們之(zhi)間的(de)關系(xi)，才能更(geng)好(hao)地理(li)解“創(chuang)新”。
首先所有的創新，都來自于需求。
但是有一個問題，請問需求是被創造出來的嗎？
我想分享一個重要的觀點：需求永遠不可能被創造出來，需求永遠在那里，只是我們用不同方式去滿足它。
有人不同意，說(shuo)我們過(guo)去出行坐馬(ma)車，如(ru)果你問顧客想要什(shen)么，顧客只(zhi)會回答，我想要更快的馬(ma)。但是(shi)福特卻(que)發明了(le)汽車，所以汽車的需(xu)求是(shi)被創造(zao)出來(lai)的。
但我想(xiang)說，不是福特創造了需求，福特恰恰是更(geng)(geng)好滿足了人們的需求。因(yin)為人們真正(zheng)的需求是想(xiang)更(geng)(geng)快更(geng)(geng)好的從A處到B處。
過去是(shi)馬(ma)車，現在是(shi)汽車，這些都是(shi)產品。產品不(bu)是(shi)需(xu)求本(ben)身，產品是(shi)用來滿足(zu)需(xu)求的工具。
明白了這一點，那緊接著又有一個問題，請問產品是公司的核心競爭力嗎？
我也想分享另一個重要的觀點：產品，永遠都不是公司的核心競爭力。
這相當于你養了一只(zhi)(zhi)鵝，這只(zhi)(zhi)鵝每天生一只(zhi)(zhi)蛋。你把(ba)蛋賣(mai)了，但(dan)是(shi)你會說(shuo)，鵝蛋是(shi)你的核(he)心競(jing)爭力嗎？
不會。
那只可以生蛋的鵝，才(cai)是(shi)你的核心競(jing)爭(zheng)力(li)。
所以(yi)下蛋是(shi)鵝(e)的工作。養鵝(e)，是(shi)你(ni)的工作。
你的核(he)心競爭力(li)，不是產(chan)品(pin)，應該是能持(chi)續做(zuo)出好產(chan)品(pin)的能力(li)。
理解了前面幾個概念，我們可以正式聊(liao)聊(liao)“創新”和“利潤”了。
我們說產(chan)品是滿足需求的工具，假(jia)如你做了(le)一(yi)個產(chan)品，生產(chan)成本是3塊錢(qian)，你賣到了(le)30塊，請問：
中間差價的27塊錢，是你的利潤嗎？
從財務上(shang)看(kan)，是(shi)的。從商業上(shang)看(kan)，不是(shi)。
為什(shen)么？
因為你能把3塊(kuai)錢(qian)的東西賣(mai)到30塊(kuai)，大家會馬上(shang)覺得這個行業的錢(qian)特(te)別好(hao)賺，于是蜂(feng)擁進入市場，競(jing)爭對(dui)手會越(yue)來越(yue)多。
然后呢？會發(fa)生(sheng)什么？
價(jia)格戰(zhan)。為(wei)了(le)爭奪市場，彼此一輪又一輪的降(jiang)價(jia)。從30塊(kuai)，到(dao)(dao)25塊(kuai)，到(dao)(dao)10塊(kuai)，到(dao)(dao)5塊(kuai)……
再(zai)然后(hou)呢？降(jiang)到多少為止？
3.3塊。
因(yin)為(wei)再降(jiang)(jiang)就沒錢(qian)賺了(le)，員工要(yao)辭(ci)退(tui)了(le)，店鋪要(yao)關門了(le)，只剩這可憐的10%了(le)。最(zui)后降(jiang)(jiang)到3.3塊(kuai)，都降(jiang)(jiang)不下去了(le)，市場(chang)就穩定了(le)。
所以你知道，之前賺的27塊錢，都不是“利潤”，而是“紅利”。這是紅利砸中了你，竟然讓你賺了那么多錢。你要心存感激，更要明白紅利終有一天會隨著競爭消失。
那3-3.3塊之間的差價(jia)，是利潤嗎？
也不是。
這點最薄最薄的錢，在商業世界里，叫“社會工資”。因為這些“臟活累活”，總要有人做啊，這10%的錢，就是社會發給你的“辛苦費”。
社會雇了你和你的團隊，為它打工。
那(nei)利潤呢(ni)？利潤在哪里？
你(ni)能(neng)不能(neng)想(xiang)辦法(fa)，把3塊(kuai)(kuai)錢(qian)的(de)(de)成本(ben)，打(da)到1塊(kuai)(kuai)。這2塊(kuai)(kuai)錢(qian)的(de)(de)差價，才是(shi)你(ni)真正的(de)(de)利潤。
所以這是第一種創新的可能性，效率創新。
瓦特沒有發明蒸(zheng)汽(qi)機(ji)，他改(gai)良(liang)了(le)蒸(zheng)汽(qi)機(ji)，讓蒸(zheng)汽(qi)機(ji)更(geng)穩定、更(geng)便宜。
愛迪生沒有(you)發明電燈，他改良(liang)了電燈，找到更長(chang)壽(shou)、更便宜(yi)的燈絲。
福特沒有(you)發明汽車(che)(che)，他改良(liang)了(le)汽車(che)(che)，發明了(le)流水線(xian)，讓汽車(che)(che)變(bian)得更便宜。
你能不能用標準(zhun)化、差異化的方法，提高(gao)效(xiao)率，降低生產(chan)成本(ben)？
比(bi)如(ru)海底撈用(yong)工(gong)業(ye)化的方法成批(pi)量(liang)制作火鍋(guo)底料。比(bi)如(ru)小米用(yong)筆記本電腦的電池尾貨做充電寶。
商業世界，會獎勵那些把東西做便宜的人。
但(dan)是，但(dan)是，你(ni)通過效率創新賺到的利潤，怎(zen)么保(bao)住？
我們說，在充分競爭的市場里很難有利潤，真正的利潤來自于沒有競爭。
怎么辦？
挖護城河(he)。
護城河，是巴菲特老先生提出的理論，分為四個部分：無形資產、成本優勢、網絡效應、遷移成本。
我在這四條(tiao)護城(cheng)河里面，又(you)各總結提(ti)煉(lian)2個方法。無(wu)形資(zi)產（專利、品(pin)牌），成本優勢(shi)（規(gui)模、管理），網絡效應（用戶、生態），遷移成本（習慣、資(zi)產）。
典型(xing)利用專(zhuan)利的行業，比(bi)如醫(yi)藥、比(bi)如通信、比(bi)如設計。
品牌的威(wei)力，是能占領消(xiao)費者(zhe)的心智，因此擁有定價權。
規模(mo)效應(ying)，適用固定(ding)成本(ben)占比很大(da)的行業。用生產的大(da)量(liang)規模(mo)，降低(di)生產成本(ben)。
管理(li)，是提高流程(cheng)效(xiao)率，別人用3天(tian)生(sheng)產(chan)，你用2天(tian)，就是優(you)勢。
用戶和(he)生態，是互聯網行業的(de)制(zhi)勝法寶(bao)。在產品和(he)平(ping)臺上，用戶越多，價值越大。價值越大，用戶越多。最后構建為(wei)一(yi)個生態，走向贏(ying)家通吃。
培養(yang)用(yong)(yong)戶(hu)的使用(yong)(yong)習(xi)慣，也(ye)是一種護城河。比(bi)如用(yong)(yong)蘋果手機(ji)的人不(bu)(bu)習(xi)慣安(an)卓(zhuo)，用(yong)(yong)安(an)卓(zhuo)的人不(bu)(bu)喜歡蘋果系統。不(bu)(bu)是誰更好，只是習(xi)慣不(bu)(bu)同(tong)。
資產，也是提高遷移成(cheng)本的(de)(de)方法。我(wo)(wo)的(de)(de)百度(du)網盤里(li)有接近(jin)2TB的(de)(de)數據，轉(zhuan)到其(qi)他(ta)地方去太麻煩了，我(wo)(wo)很難成(cheng)為其(qi)他(ta)公司的(de)(de)用(yong)戶(hu)。
所以，當我們用創新的方法賺到利潤之后，別把錢全部抱回家，要挖一條適合自己的護城河，才能保住利潤。錢才能賺得長久。
但是，這就夠(gou)了(le)嗎(ma)？假設你的產品生(sheng)產成本是3塊(kuai)錢，消(xiao)費(fei)者(zhe)買(mai)到手(shou)是3塊(kuai)錢嗎(ma)？
當然不(bu)是(shi)。因為這些產品還要拿到(dao)市場上交易(yi)。我(wo)們(men)說過，消費者買到(dao)手的，不(bu)是(shi)“產品”，而是(shi)“商品”。只有用于交易(yi)的產品，才是(shi)商品。
著名經濟學家科斯認為，只要有交易，交易過程中就一定會有摩擦和損耗，因為信息不對稱和信用不傳遞，會產生交易成本。
科(ke)斯因為提出“交易(yi)成本”的概念(nian)，還獲得(de)了諾貝爾(er)經濟學獎。
所以(yi)產品(pin)生產成本是3塊(kuai)錢，消費者通常買到手的價格(ge)，可能(neng)是10塊(kuai)錢。其中7塊(kuai)錢是各種各樣的“交易成本”。
那具體都有哪些交易成本？
我把購買行為分為購前、購中、購后三個部分，具體分為7種不同的交易成本。
購(gou)前：搜尋成本(ben)、比較成本(ben)。
購中：測試(shi)成(cheng)本、協商成(cheng)本、付款成(cheng)本。
購(gou)后：運輸(shu)成本、售(shou)后成本。
你能把7塊錢的交易成本，打(da)到3塊錢嗎(ma)？如果可以，剩下(xia)的4塊錢，就是(shi)你的利(li)潤，
舉一(yi)個例子，電商平臺。
我(wo)們在電商平臺(tai)上購物，在搜索(suo)框(kuang)中輸入商品名(ming)稱，幾(ji)千(qian)名(ming)賣家跳到你(ni)的面前，你(ni)不用(yong)再(zai)問朋友(you)哪里有(you)得賣這款(kuan)商品，這是節(jie)約了搜索(suo)成本。
幾千名賣家，誰賣的最便宜？一個價格排序按鈕告訴你答案。這(zhe)是節約了(le)比較成本。
我喜(xi)歡這個(ge)產品，要怎么付(fu)錢，飛到你(ni)面前(qian)嗎？微信、支(zhi)付(fu)寶、網銀……移動支(zhi)付(fu)，節約了付(fu)款(kuan)成(cheng)本。
等等等等。
所以，如果你(ni)能改變交易模式，降低7個交易成本(ben)中的(de)任何一種或幾種，都(dou)是巨大的(de)商業機(ji)會，是了不起(qi)的(de)創新。
因此第二種創新的可能性，是“模式創新”。
但是，這就夠了嗎？
當然(ran)沒(mei)有。
我們說一切商業的起點，都是消費者獲益，而所有創新，都來自于需求。那么消費者買到商品之后，需求就被滿足了嗎？
比(bi)如(ru)你(ni)花10塊(kuai)錢，買到一支蒼蠅拍，這是你(ni)的需求嗎？
你的需求，應該是讓房間里沒有蒼蠅。
蒼(cang)蠅拍只(zhi)是(shi)滿足需求的工具，你還要花時間和蒼(cang)蠅斗智斗勇，要奮力(li)揮(hui)舞蒼(cang)蠅拍，要清理，要打掃，這都是(shi)你付(fu)出(chu)的額外成本。
而這些“用戶成(cheng)本”加起來(lai)，可能值90塊錢。
因此真正滿足房間里沒有蒼蠅的需求，消費者花的不是10塊，而是100塊錢。
假(jia)如今天有一款新的機器人，能(neng)夠(gou)激光(guang)打蒼蠅，還能(neng)自己打掃(sao)清理(li)，讓你(ni)省事(shi)放心(xin)，你(ni)會買(mai)(mai)嗎？愿意花多少錢買(mai)(mai)？
5000塊(kuai)？一定(ding)不會(hui)。500塊(kuai)，可能也不會(hui)。那(nei)應該是多少錢？
100塊以下。比如(ru)，84塊。
因為(wei)過去滿(man)足需求的總成(cheng)本是100塊(kuai)，這(zhe)款能(neng)滿(man)足需求的機器人只(zhi)要84塊(kuai)，理論(lun)上你(ni)一定可以(yi)接受。
所以(yi)神奇的(de)事情發生了，“便宜”的(de)蒼蠅拍10塊錢(qian)(qian)消費者不買，“很貴”的(de)機器人(ren)84塊錢(qian)(qian)消費者卻(que)可能會買。
消費(fei)者看似是花(hua)了(le)越(yue)來越(yue)多的錢(qian)(qian)，但實際(ji)上這款新產(chan)品節(jie)約了(le)“用戶成(cheng)本”，反而是在幫消費(fei)者省錢(qian)(qian)。
所以，第三種創新的可能性，是“產品創新”。你能不能真正做出一款好產品，真正滿足用戶的需求，你幫用戶省越多的錢， 你自己就能賺更多的錢。
但這就(jiu)結束了嗎？
沒有。
剛剛提到的三種創新，是從(cong)圖中(zhong)的“產品”開始，延伸(shen)到“商品”，到真正滿足消(xiao)費者的“需求”。
我們一開(kai)始提到，產品(pin)，永遠都(dou)不是公司(si)的核心競爭(zheng)力(li)。
真正的(de)核心競爭力，是做(zuo)出好產品的(de)能力。
現在我們回到“能(neng)力”這個點，繼續思考：
這個能力，除了做這款產品，還能不能遷移到別的地方做別的產品，滿足其他的需求？
以色(se)列(lie)(lie)國家創新研究院常務理事阿姆農(nong)·瓦列(lie)(lie)夫(fu)就認為，創新可以復制，靈(ling)感可以生產。他(ta)與同(tong)伴們一起(qi)，提出了(le)著名的“系統創新思(si)維”（Systematic Inventive Thinking）。
系統創新思維，具體有五種策略：減法策略、除法策略、乘法策略、任務統籌策略、屬性依存策略。
我簡(jian)單(dan)和你分享一個(ge)例子(zi)。
比如(ru)說(shuo)減法策略。
某家(jia)快(kuai)消品公(gong)司曾(ceng)經請了(le)一家(jia)咨(zi)詢公(gong)司來(lai)研究，想(xiang)看看今天的(de)能(neng)力還(huan)能(neng)做出其他什么(me)東(dong)西？
他們找來(lai)一(yi)款產品，洗(xi)衣液。
拆解之后，他(ta)們把洗衣液(ye)分為兩個基本要(yao)素，溶(rong)劑和去(qu)污的(de)活性成分。
這家咨詢(xun)公司開始(shi)頭腦風暴，想采用(yong)“減法策略”，去掉洗衣液(ye)中的活性(xing)成分，看看會發生什(shen)么。
大家都覺(jue)得(de)不可能，打算要(yao)看(kan)這(zhe)家咨(zi)詢公司的笑話，但是會議上突然有一個人想到(dao)一種場景(jing)：
我們的衣服平時可能沒那么臟，洗衣服也只是想用水過一下，讓衣服看上去顯得更新更亮麗一點，如果有活性成分，不僅掉色，還容易傷衣服。
這是不是也是一種需求？
最后(hou)，大家真的把活性(xing)成分去掉，還給這款產品取了一個名字，叫(jiao)衣物(wu)清新劑(ji)。
后來僅僅寶潔一家公司，每年能從衣物清新劑中獲利超過10億美元。
所以這就是從原有的能(neng)力出發(fa)，通過減法策略(lve)實現的巨大創新。
限于(yu)篇幅的關系，我(wo)沒(mei)有辦法(fa)面面俱到講述(shu)其他幾種系統(tong)創新(xin)策略(lve)(lve)，這里只(zhi)能簡(jian)單舉例。我(wo)在《5分鐘商學院·基礎篇》中(zhong)，曾經花將近一(yi)周時間詳細介紹這五(wu)種策略(lve)(lve)和用法(fa)，你也可以去復習查看。
因此第四種創新的可能性，是“系統創新”，用同種能力，做不同產品，滿足不同需求。
這就結(jie)束了嗎？
還(huan)沒有。還(huan)沒有。
剛剛說到，同種能力可以去滿足不同需求。那反過來說，同種需求，也一定可以被不同能力滿足。
你具不具備更強(qiang)的(de)能力，做(zuo)出更好的(de)產品，更好地滿足用戶的(de)需求？
比如拍照。普(pu)通能力(li)做出(chu)來的，是膠卷(juan)相(xiang)機(ji)。但是超能力(li)做出(chu)來的，是數碼相(xiang)機(ji)。
比如出(chu)(chu)行。普(pu)通能力(li)做(zuo)出(chu)(chu)來(lai)的，是馬車(che)。但是超能力(li)做(zuo)出(chu)(chu)來(lai)的，是汽車(che)、火車(che)、飛機。
比(bi)如手機(ji)(ji)。普通能(neng)力(li)做出(chu)來的(de)，是功能(neng)機(ji)(ji)。但(dan)是超能(neng)力(li)做出(chu)來的(de)，是智能(neng)機(ji)(ji)。
每一(yi)次(ci)的(de)“超(chao)能(neng)力”，都是一(yi)次(ci)“洗牌”和(he)“革命”，有(you)巨大的(de)商業機會(hui)和(he)利潤。
所以第五種創新的可能性，是“顛覆式創新”。同種需求，用不同的“超能力”去滿足。
剛剛前面提到的，就是創新的5種(zhong)可能性。
但是，我還(huan)想多說幾句。
所有的創新，都來自于需求。但是真正的創新，不僅僅是滿足需求，更是滿足比需求更深層的東西——欲望。
著名(ming)營銷大師科勒說過(guo)這樣的話：
人們真(zhen)的是需(xu)要(yao)一(yi)個電鉆嗎？
人(ren)們(men)需要(yao)的不(bu)是電鉆，人(ren)們(men)需要(yao)的是墻上(shang)有個洞。
人們需要的(de)不(bu)是(shi)(shi)墻上有個(ge)洞，而是(shi)(shi)想把漂亮的(de)照片(pian)掛(gua)在墻上。
人們需(xu)要(yao)的(de)不是把照(zhao)片掛在(zai)墻上，而(er)是想要(yao)隨(sui)時能回憶起美(mei)好生活。
人們(men)需要的(de)(de)也不是回(hui)憶起美好的(de)(de)生(sheng)活(huo)，而是回(hui)憶美好生(sheng)活(huo)時所帶來的(de)(de)多(duo)巴胺。
所(suo)以我們(men)心(xin)中應該時(shi)時(shi)刻刻記住這件事，我們(men)不僅要滿足消費者的需(xu)求(qiu)，更要不停挖掘需(xu)求(qiu)背后更深的欲望。
需求會變，欲望不變。需求會變，人性不變。
這就是(shi)整個“創新利潤模型”的精華(hua)，我們做一個簡(jian)單的小結。
1.需求永遠都(dou)不可能被(bei)創造出來，需求永遠都(dou)在那里，只是我(wo)們用不同方式(shi)去(qu)滿足它。
2.產(chan)品只是滿足需(xu)求的工具。產(chan)品，永遠(yuan)都不是你(ni)的核心競(jing)爭力(li)(li)(li)。做出產(chan)品的能力(li)(li)(li)，才(cai)是核心競(jing)爭力(li)(li)(li)。
3.第一種創(chuang)新，是降低生產成本的“效率創(chuang)新”。別人辛苦地為社會打工(gong)，你可以賺到真正的利潤。
4.第二種(zhong)創(chuang)新，是降低交易成本的“模式創(chuang)新”。7個交易成本，有辦法降低任何一個，都(dou)是巨(ju)大的機(ji)會(hui)。
5.第三種創(chuang)(chuang)新，是(shi)降低用戶成(cheng)本的(de)“產(chan)品創(chuang)(chuang)新”。產(chan)品看(kan)似賣得更(geng)“貴”了，實際卻(que)是(shi)賣得更(geng)“便(bian)宜”了。你幫用戶省(sheng)越多的(de)錢(qian)， 你自己(ji)就能賺更(geng)多的(de)錢(qian)。
6.第四種創新(xin)，是用同種能力(li)滿(man)足不同需求的“系統創新(xin)”。5個(ge)策略，幫你打(da)開(kai)腦洞，跳出既定的思考框架。
7.第五種創(chuang)新，是同種需求被不同能力滿足的“顛覆式創(chuang)新”。每一種新的超能力，都會帶(dai)來(lai)商業(ye)世界的革命。
8.除了滿足需求，更要(yao)不斷挖掘需求背后的欲望(wang)。需求會變，欲望(wang)不變。
希(xi)望這個“創(chuang)新利(li)潤(run)模(mo)型”，能幫助你(ni)打開思路，對(dui)商業世界有更加全面深刻的認知。
你(ni)在模型中的哪(na)一(yi)個(ge)(ge)位(wei)置(zhi)？你(ni)想要到哪(na)一(yi)個(ge)(ge)位(wei)置(zhi)？
希望你能找到一個屬于自己的點，然后深深扎根下去。相信創新會給你帶來豐厚的利潤，時間會給你豐厚的回報。
