今天(tian)我們看(kan)到的熱門管理詞匯，比如數字(zi)化轉型、企業AI化、顛覆式創新(xin)、大爆(bao)炸(zha)發(fa)展等，與其說(shuo)是(shi)(shi)問題導向(xiang)的舉(ju)措，不如說(shuo)是(shi)(shi)一(yi)(yi)種新(xin)態勢(shi)下的升級手段。正如工具理性(xing)總(zong)是(shi)(shi)要讓渡(du)于價值理性(xing)，手段也必須(xu)指(zhi)向(xiang)目(mu)的才具備意義，那么“增長”，則是(shi)(shi)上述一(yi)(yi)切手段的根本目(mu)的和決策底牌，成(cheng)為決定(ding)營銷和戰(zhan)略成(cheng)功(gong)的一(yi)(yi)條金(jin)線。
絕大多數企業(ye)面臨增長時(shi)，都要設計一條增長線，即基(ji)于現有資源和(he)能力(li)，找出一切(qie)業(ye)務增長點(dian)的總和(he)。
2018年1月，優(you)步（Uber）CEO達拉·科(ke)斯羅(luo)薩(sa)（Dara Khosrowshahi）表示，優(you)步的(de)下一(yi)個(ge)戰略意圖是成為世界最大的(de)外賣公司。
為什么會選擇這樣(yang)的增長方向？
近幾年優步(bu)網約車業務的發展并不是很順利，外賣業務 Uber Eats卻發展迅速。截至(zhi)2017年底，在米蘭、馬(ma)德里和格勒布諾爾等城市(shi)，Uber Eats的營收已經高于優步(bu)的打車業務。
達拉(la)給(gei)優步(bu)提(ti)出的(de)增長方向，我(wo)們且不(bu)去評判對錯，我(wo)想(xiang)邀請大家(jia)一(yi)起思考一(yi)個問(wen)題(ti)，如(ru)果你是優步(bu)的(de)CEO，你認為這(zhe)家(jia)公司(si)還有(you)哪些增長路徑？是不(bu)是只有(you)外賣(mai)這(zhe)一(yi)條？
無獨有(you)偶，類(lei)似的事情也出現在中國。我曾被(bei)餓(e)了么邀(yao)請參與討論(lun)公(gong)司(si)的增長課題，餓(e)了么的高管也提出要尋(xun)找公(gong)司(si)增長的新(xin)路徑，這(zhe)跟優步今(jin)天(tian)面(mian)臨的問(wen)題幾乎(hu)一(yi)(yi)模一(yi)(yi)樣(yang)。
我們做一個思維實驗，用案例模擬的手法來畫餓了么的增長地圖，想想看，餓了么要做增(zeng)長，有哪(na)些路徑可以實施？
當(dang)時有人(ren)(ren)提(ti)出(chu)建議，餓了(le)么(me)要實(shi)施“定位戰略”，通過定位在消費者的心智中找到(dao)一個戰略領地，再配合大規模的線上(shang)線下廣告，把市場份額(e)提(ti)升(sheng)起來。也(ye)有人(ren)(ren)說應該深(shen)耕渠道，在消費者聚集的地方，模仿當(dang)年(nian)攜程的做法(fa)，在終端(duan)拓客(ke)。還有人(ren)(ren)建議說要更換品(pin)牌(pai)代言人(ren)(ren)，在終端(duan)重塑出(chu)一個新的餓了(le)么(me)品(pin)牌(pai)形象，等等。
這(zhe)些建(jian)議都有(you)可行性，但都非常碎片化，企(qi)業的增(zeng)(zeng)長(chang)應該(gai)形(xing)成一張(zhang)增(zeng)(zeng)長(chang)地圖(tu)。所謂增(zeng)(zeng)長(chang)地圖(tu)，就是要窮盡(jin)企(qi)業所有(you)可以(yi)增(zeng)(zeng)長(chang)的方向，以(yi)及設計(ji)出這(zhe)些路(lu)徑之(zhi)間(jian)的相互邏輯關系(xi)。
當(dang)企業(ye)高層按照增(zeng)長地圖去(qu)分解實施方案(an)時，就可(ke)以(yi)(yi)清晰知道在哪(na)個要點上(shang)進行投入。而當(dang)一條(tiao)路徑上(shang)的增(zeng)長效果已經出現遞減趨勢時，或者有競爭對手(shou)開(kai)始(shi)模仿時，企業(ye)就可(ke)以(yi)(yi)選擇(ze)切換到另(ling)一條(tiao)路徑。
增(zeng)(zeng)長地圖(tu)就相當于企業可(ke)以(yi)窮盡的(de)棋(qi)譜，它可(ke)以(yi)選擇在合適的(de)時機(ji)，進行(xing)路徑切換。只(zhi)有(you)這樣(yang)，所(suo)有(you)的(de)增(zeng)(zeng)長策(ce)略才能“可(ke)視化(hua)”起(qi)來，企業的(de)增(zeng)(zeng)長路徑才能形(xing)成一張正確的(de)“比利(li)牛(niu)斯山地圖(tu)”。
最(zui)后，我們構建出這樣的一張增長地圖（圖 1）。
在這張增(zeng)長地圖上，左(zuo)邊(bian)叫(jiao)結構化(hua)增(zeng)長，右邊(bian)叫(jiao)戰略性(xing)增(zeng)長。
結(jie)構化增(zeng)長(chang)(chang)(chang)是(shi)什么意思？就(jiu)是(shi)通過很多指標(biao)的(de)(de)分拆(chai)，能夠倒推出這種做法(fa)可以帶(dai)來(lai)的(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)量(liang)。而戰略(lve)性增(zeng)長(chang)(chang)(chang)則相(xiang)當于是(shi)采取一個(ge)化學變(bian)化的(de)(de)方式，換上(shang)新武器(qi)去(qu)拉動(dong)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)，戰略(lve)性增(zeng)長(chang)(chang)(chang)的(de)(de)結(jie)果在先前是(shi)不可被量(liang)化的(de)(de)，但是(shi)一旦決策正確，給企業帶(dai)來(lai)的(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)是(shi)具(ju)備長(chang)(chang)(chang)遠意義的(de)(de)。
結構(gou)化(hua)的增(zeng)長(chang)核心(xin)可以分解成(cheng)三(san)項要(yao)素，分別是“獲取更(geng)多用戶”“鎖定(ding)用戶”，以及“經營(ying)用戶價值(zhi)”，三(san)項之間存在邏輯關系。
有(you)一(yi)些企業把增長(chang)重點聚焦在“獲取(qu)更(geng)多用戶”，在這個錨點下，就要進一(yi)步去看(kan)到底是通過新的區域市場去獲得(de)，還是拓展(zhan)到新的客(ke)群。
以網(wang)絡(luo)外賣O2O市(shi)(shi)場為例：可以通過后臺數(shu)據去(qu)看用戶畫(hua)像，哪些區域被覆蓋，空白(bai)市(shi)(shi)場在(zai)什(shen)么(me)地方。如果一線市(shi)(shi)場被覆蓋，是否可能下(xia)沉市(shi)(shi)場去(qu)獲取更(geng)多(duo)用戶？
所以我們看到美(mei)團進入(ru)外賣O2O市場(chang)后，不(bu)斷把市場(chang)下(xia)沉，三四線城市用(yong)戶增長迅速，是(shi)因為(wei)抓住了這個市場(chang)空白點。獲取更(geng)多用(yong)戶還有一(yi)種策略是(shi)找到新(xin)的用(yong)戶，可以通過(guo)不(bu)同的細分(fen)手段(duan)來(lai)獲得(de)。
通過(guo)大數據用(yong)戶(hu)畫像我們可以看到，餓了么早(zao)期的主流用(yong)戶(hu)是在校大學生，這(zhe)兩(liang)年開始從大學生轉(zhuan)向公司(si)白領。在這(zhe)種市場情境(jing)下(xia)(xia)，對于(yu)新(xin)的細分客戶(hu)群，需要采取的產品、渠道策略(lve)肯定不同，而策略(lve)的調(diao)整能(neng)幫助公司(si)獲取更多用(yong)戶(hu)。另外(wai)，還(huan)可以采取新(xin)的推廣手段，從原來的線(xian)下(xia)(xia)媒體投放轉(zhuan)移到利用(yong)社交媒體的裂變增長上。
騰訊和眾安保險(xian)(xian)有(you)這(zhe)樣(yang)一個(ge)合作，用(yong)(yong)(yong)大數據找到在線(xian)(xian)上(shang)買眾安保險(xian)(xian)的(de)用(yong)(yong)(yong)戶，并通過用(yong)(yong)(yong)戶在線(xian)(xian)上(shang)的(de)社交關系，把產品和服務精準地推送給周邊同等(deng)偏好(hao)的(de)潛在用(yong)(yong)(yong)戶。這(zhe)就是用(yong)(yong)(yong)社交鏈(lian)進(jin)行(xing)快速(su)裂變，獲取更(geng)多用(yong)(yong)(yong)戶的(de)方(fang)法。
結構化增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)的另一條路徑是深(shen)度(du)鎖定(ding)用(yong)(yong)戶(hu)。企(qi)業的增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)可(ke)以獲(huo)(huo)取更多的用(yong)(yong)戶(hu)，但是有(you)很多公司一邊獲(huo)(huo)取新(xin)用(yong)(yong)戶(hu)，另一邊老用(yong)(yong)戶(hu)在(zai)不斷流(liu)失，所以增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)中鎖定(ding)用(yong)(yong)戶(hu)尤其重要(yao)(yao)。如果餓了(le)么(me)選(xuan)擇(ze)從這條增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)路徑出(chu)發，就(jiu)應該去研(yan)究到底是哪些要(yao)(yao)素造成(cheng)(cheng)了(le)用(yong)(yong)戶(hu)流(liu)失，有(you)沒(mei)有(you)很好的策略去鎖定(ding)用(yong)(yong)戶(hu)，提高用(yong)(yong)戶(hu)的轉換成(cheng)(cheng)本。基于此，餓了(le)么(me)開始實施“超級用(yong)(yong)戶(hu)策略”。
鎖定用戶(hu)之(zhi)外，還有一條增(zeng)長路徑是深挖用戶(hu)價值。
“顧(gu)客終身(shen)價值(zhi)”（Customer Lifetime Value）指的(de)(de)是，每個購買者在(zai)未來(lai)可(ke)能為企(qi)業帶來(lai)的(de)(de)收(shou)益總和。如(ru)果(guo)從(cong)這條(tiao)增長路徑(jing)出(chu)發，餓了(le)么(me)可(ke)以把增長策略定在(zai)“滲(shen)透(tou)用戶的(de)(de)錢包(bao)份額”，比如(ru)某(mou)個細分(fen)客戶群一周通過(guo)餓了(le)么(me)的(de)(de)平(ping)臺消費100元(yuan)，現在(zai)我們可(ke)以把增長的(de)(de)突破點(dian)放在(zai)如(ru)何將(jiang)他們的(de)(de)消費從(cong)100元(yuan)提升到150元(yuan)。
在這條路徑(jing)下，又可以延伸出很(hen)多支撐性的(de)增(zeng)長(chang)路徑(jing)，比如大(da)數據的(de)精準營(ying)銷，使得產品更精準地匹配用戶的(de)需(xu)求；比如把原有的(de)外賣產品進行(xing)品類擴張(zhang)，通過原有的(de)物流配送系統嫁接到更多的(de)服務，從外賣進入到藥品、日常生活用品等(deng)領域。
后來我們看到，餓了么(me)和(he)美(mei)團(tuan)都布局(ju)了這個增(zeng)長路徑。每個增(zeng)長路徑下，其實都會不斷細分(fen)出更(geng)多(duo)增(zeng)長點(dian)的(de)選擇。
戰略性(xing)增長是什(shen)么？
比如說提升品牌對(dui)消費(fei)者的吸引力(li)，這叫作“認知型(xing)”增長，通過廣告投入把市場的需求激發(fa)出來，或通過改變公司的定位、品牌認知來獲得(de)增長。
餓(e)了么2017年調整戰略，不再把自己定(ding)義成一個外賣O2O公司，而是“30分(fen)鐘內(nei)可以覆蓋的(de)到家(jia)服務（Make Everything 30min）”，就是改變消費者(zhe)對品(pin)牌(pai)的(de)認知來獲得增(zeng)長。
增(zeng)長(chang)(chang)(chang)還可(ke)(ke)以(yi)(yi)做價值(zhi)鏈的(de)整(zheng)合，向(xiang)上整(zheng)合和向(xiang)下(xia)(xia)整(zheng)合。如果(guo)我們把(ba)這些(xie)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)要(yao)素(su)進行拼(pin)合，可(ke)(ke)以(yi)(yi)形成(cheng)一個完(wan)整(zheng)的(de)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)模型，全部指(zhi)向(xiang)GMV（網站成(cheng)交金(jin)額(e)）、整(zheng)體銷(xiao)售額(e)的(de)提升。大家可(ke)(ke)以(yi)(yi)看(kan)到，當(dang)我們把(ba)每(mei)(mei)一條增(zeng)長(chang)(chang)(chang)路(lu)徑，以(yi)(yi)及每(mei)(mei)一條增(zeng)長(chang)(chang)(chang)路(lu)徑下(xia)(xia)的(de)支(zhi)撐(cheng)路(lu)徑、增(zeng)長(chang)(chang)(chang)點(dian)設計出來后，就形成(cheng)了企業業務增(zeng)長(chang)(chang)(chang)線的(de)所有集合，這就是增(zeng)長(chang)(chang)(chang)地圖。
擁有一張增長地圖有什么好處？
首(shou)先，并不是所有的增(zeng)長(chang)(chang)路徑CEO都會去用，但是擁(yong)有這張(zhang)增(zeng)長(chang)(chang)地(di)圖，企業的整體作戰地(di)圖會非常(chang)完整。
今(jin)天，商業(ye)環境的(de)(de)(de)(de)高度(du)(du)不確定與競(jing)(jing)爭的(de)(de)(de)(de)互動(dong)(dong)化(hua)(hua)(hua)，就(jiu)(jiu)意味著你的(de)(de)(de)(de)企業(ye)每打出一張牌(pai)，競(jing)(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)會迅速回擊(ji)。企業(ye)、競(jing)(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)、客(ke)戶之間高度(du)(du)互動(dong)(dong)，這就(jiu)(jiu)要求企業(ye)家(jia)手(shou)(shou)上的(de)(de)(de)(de)底牌(pai)得全景(jing)化(hua)(hua)(hua)、互動(dong)(dong)化(hua)(hua)(hua)，這也是增長(chang)(chang)地圖(tu)與戰略規(gui)劃最(zui)大的(de)(de)(de)(de)一個區別。以市場戰略為核心的(de)(de)(de)(de)增長(chang)(chang)地圖(tu)，它更講(jiang)究作戰有(you)整(zheng)體邏(luo)輯，有(you)競(jing)(jing)爭互動(dong)(dong)，有(you)客(ke)戶價值的(de)(de)(de)(de)增長(chang)(chang)。
再(zai)舉一個B2B公司案例(li)。
BIAD（北京市建筑設計院）是中國最大的建筑設計公司之一，我幫它們規劃市場層面的增長戰略時，設計出兩條路徑，即結構化增長和創新性增長。依(yi)據(ju)這個(ge)總路(lu)徑把各個(ge)可能的(de)增(zeng)長(chang)點分解(jie)出來，并(bing)依(yi)據(ju)各個(ge)增(zeng)長(chang)點上的(de)經營(ying)數據(ju)，結合(he)市場環境進行決(jue)策(ce)，當時在這張增(zeng)長(chang)地圖上，我們重點關注了如下增(zeng)長(chang)決(jue)策(ce)：
第一，經營與鎖定客戶
這家建筑設(she)(she)計(ji)(ji)公司和新中國(guo)同(tong)齡，長安(an)街上大部分(fen)標志性(xing)建筑都出自(zi)該公司設(she)(she)計(ji)(ji)師之手(shou)，六(liu)十多年來積累了大量(liang)的(de)政府與央企(qi)類客(ke)戶。
而通過數(shu)據(ju)分析發現，這些(xie)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)與BIAD之間關系并不(bu)鞏固，長年交易的深度客(ke)(ke)戶(hu)(hu)并沒有有效管(guan)理起(qi)來，所以我提出要(yao)把增長重點從(cong)“經營項目”轉(zhuan)移到“經營客(ke)(ke)戶(hu)(hu)”，設立大客(ke)(ke)戶(hu)(hu)管(guan)理中(zhong)心(xin)，對“客(ke)(ke)戶(hu)(hu)錢包份(fen)額(e)”（即(ji)BIAD占客(ke)(ke)戶(hu)(hu)相應(ying)采(cai)購額(e)的占比）進行滲透。
第二，獲取更多的(de)業務機會
“業務(wu)機會的獲取(qu)”這(zhe)個增長點可(ke)以再分解(jie)為“區域擴張”和“深度擴張”。通過數據分析我們發(fa)現，BIAD作為中國(guo)本(ben)土(tu)頂級(ji)建筑(zhu)設計公司，號稱全中國(guo)業務(wu)布(bu)局，但是(shi)真正的業務(wu)客戶還是(shi)聚(ju)集在北京以及周邊三四個省份。
所以(yi)增長(chang)點可以(yi)從(cong)北(bei)京向全國擴張，在這(zhe)個增長(chang)假設確定的(de)情況下，就可以(yi)進一(yi)步設計區域市場的(de)進入(ru)策略，比如(ru)(ru)：進入(ru)一(yi)個新(xin)市場時，如(ru)(ru)何形成潛在客(ke)戶池，如(ru)(ru)何把(ba)這(zhe)些潛在客(ke)戶池中的(de)客(ke)戶轉化成業(ye)務交易，并對(dui)其客(ke)戶忠誠度(du)進行管(guan)理。
基于此，我幫BIAD設計出一(yi)整套區域市場(chang)擴(kuo)張的策略，規劃出從新客戶吸(xi)收到留(liu)存管(guan)理的一(yi)套增長系統。
第(di)三(san)，提高整(zheng)體拿單成功(gong)率
建筑設計公司(si)是典型(xing)的B2B公司(si)，B2B營(ying)銷和B2C不一樣，它(ta)是組(zu)織對組(zu)織的解(jie)決(jue)方案型(xing)銷售。
根據(ju)(ju)我(wo)們的(de)數據(ju)(ju)研(yan)究(jiu)發現，絕(jue)大多數B2B企業是5%的(de)超級(ji)銷售人員貢獻了公司95%的(de)銷售訂單(dan)。所以如果要增長(chang)，還有一(yi)條核心(xin)的(de)路徑，即把(ba)5%的(de)超級(ji)銷售明星的(de)成功基因提(ti)取出來(lai)，復(fu)制到其(qi)他95%的(de)業務人員。這也是一(yi)種增長(chang)思路，即通(tong)過(guo)基因復(fu)制提(ti)高(gao)拿單(dan)的(de)成功率。
另外，還有創新(xin)性增(zeng)長路徑
比如BIAD有沒有可能通過外部收購獲(huo)得更多客(ke)戶？對于(yu)建筑(zhu)公司這類輕資(zi)產公司，客(ke)戶是最(zui)大的資(zi)產之一，如果有很好的模式吸納客(ke)戶，就能形(xing)成(cheng)“杠(gang)桿性增長(chang)”。它還能學習波士頓HourlyNerd（按(an)需(xu)兼職平臺(tai)）的模式，用平臺(tai)策略(lve)連接更多的設計師(shi)與用戶。
如(ru)何分解是設計增長(chang)地圖的(de)關鍵(jian)。比如(ru)以(yi)BIAD“獲取更多機(ji)(ji)會(hui)”中(zhong)的(de)“區域擴張”，可以(yi)再往下分解成“國內市場”和“國際市場”。建(jian)筑設計行業的(de)發(fa)展與中(zhong)國城市化的(de)發(fa)展息(xi)(xi)息(xi)(xi)相關，所(suo)以(yi)如(ru)果要找到(dao)增長(chang)機(ji)(ji)會(hui)就要把(ba)焦點放到(dao)城市化高速發(fa)展的(de)區域。
基(ji)于此，我(wo)當時給出的一個重要增長建議就(jiu)是聚焦城市群和新區(qu)（圖 4）。
設計(ji)增(zeng)長地(di)圖(tu)是構建“好增(zeng)長”的(de)(de)第一(yi)(yi)步。“增(zeng)長地(di)圖(tu)”給(gei)企(qi)業管理層帶來的(de)(de)益(yi)處是，可以全景(jing)(jing)化地(di)看待市場增(zeng)長的(de)(de)路(lu)徑，從中依(yi)據(ju)外部環境(jing)的(de)(de)影(ying)響，來選擇(ze)若干路(lu)徑實現增(zeng)長布局，而一(yi)(yi)旦環境(jing)變化或(huo)由于(yu)競(jing)爭對(dui)手布局造成原有增(zeng)長點失效(xiao)，企(qi)業可以迅速切換到新的(de)(de)增(zeng)長路(lu)徑，這是一(yi)(yi)個典型的(de)(de)全景(jing)(jing)式的(de)(de)、動(dong)態式的(de)(de)增(zeng)長線布局。
當企(qi)業的(de)增長地圖設計完成(cheng)之(zhi)后，未必(bi)是(shi)所(suo)有的(de)增長路(lu)徑(jing)都會去布局，企(qi)業可能在若干(gan)個周期中去鎖定其中一些增長路(lu)徑(jing)，然后依據競爭環境的(de)變化動態選擇布局增長點。
最后，我(wo)想把設(she)計“增長五線(xian)”中“增長線(xian)”還(huan)原成一(yi)個普遍的企(qi)業(ye)應(ying)用邏輯，可以分成五個步驟：
這張(zhang)圖需要(yao)(yao)企業管理層一(yi)起繪制，不是一(yi)個人(ren)拍腦袋(dai)，而(er)是要(yao)(yao)求群策(ce)群力，定期更新。當競(jing)爭對手出(chu)牌，原有(you)路(lu)徑(jing)所(suo)顯(xian)示出(chu)的(de)效(xiao)應(ying)失(shi)效(xiao)時，要(yao)(yao)轉換到其他路(lu)徑(jing)，隨(sui)著環境、資源，以及技術的(de)變化，在每條路(lu)徑(jing)上找(zhao)出(chu)更多的(de)增長點(dian)。
