13年市值曾位居全球上市公司之(zhi)首(shou)的諾(nuo)基亞以(yi)區區72億(yi)美元出售(shou)了(le)旗下(xia)最核心的手(shou)機業務，這一售(shou)價還不足當年**時期公司上千億(yi)市值的零頭(tou)。
2007年1月9日，蘋(pin)果推出(chu)iPhone，諾基亞(ya)的(de)危機隨著發布(bu)會(hui)就已經(jing)開始。時任(ren)諾基亞(ya)CEO的(de)康培(pei)凱卻(que)自信滿(man)(man)滿(man)(man)的(de)認為，蘋(pin)果不會(hui)對諾基亞(ya)造成(cheng)任(ren)何影響。
在安(an)卓系統和蘋果的IOS系統相(xiang)繼發布之后，谷(gu)歌也曾經邀請諾基(ji)(ji)亞加(jia)入安(an)卓，但是諾基(ji)(ji)亞也有條(tiao)件，就是必須享有諾基(ji)(ji)亞地圖導航，音樂等特(te)殊(shu)待(dai)遇。而谷(gu)歌表示，一切(qie)手機廠商同樣待(dai)遇，不會(hui)單獨照顧(gu)你！于是諾基(ji)(ji)亞繼續使用塞(sai)班(ban)系統。
到2008年的(de)(de)時(shi)候，諾(nuo)基亞(ya)(ya)管理(li)層才(cai)意識(shi)到，對抗(kang)蘋果流(liu)暢的(de)(de)操(cao)作(zuo)系統，才(cai)是諾(nuo)基亞(ya)(ya)最大(da)的(de)(de)挑戰和最優先(xian)的(de)(de)任務(wu)。當時(shi)諾(nuo)基亞(ya)(ya)的(de)(de)塞(sai)班系統已經不適應智能手機(ji)時(shi)代的(de)(de)發展，而諾(nuo)基亞(ya)(ya)后來又選擇了本身并不優秀的(de)(de)微軟的(de)(de)手機(ji)系統Windows Mobile，導致諾(nuo)基亞(ya)(ya)的(de)(de)回(hui)天乏術。
變革固然有風險，但一味守舊和重復，縱然你富可敵國，敗光家財也不過幾年光陰。
我們(men)知道，PC處理器(qi)的世(shi)界霸主是(shi)英特爾(er)。然而1968年戈(ge)登·摩爾(er)、安迪(di)·格魯夫剛剛創立英特爾(er)的時候，當時的主營業(ye)務還是(shi)存儲(chu)器(qi)，20世(shi)紀60年代，日本存儲(chu)器(qi)企(qi)業(ye)異軍突起，英特舉步維艱、命懸一(yi)線，之后安迪(di)·格魯夫毅然決定放棄存儲(chu)器(qi)的市場，轉(zhuan)戰微處理器(qi)，終成一(yi)代霸主。
故(gu)事(shi)還(huan)沒有(you)完，你很難想象(xiang)，在PC處理器領域獨孤求敗(bai)的(de)英特(te)爾今天在移動處理器市場的(de)份額卻是(shi)(shi)0，居然真的(de)就是(shi)(shi)0。
我(wo)們肯(ken)定會有疑(yi)問？難道英特爾不想做(zuo)移動(dong)處理器嗎？
答案肯(ken)定是否定的(de)，時間(jian)追溯(su)到12年(nian)，英特(te)爾實現利潤110億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)，比高通(61億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))、德州儀器(qi)(18億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))、博通(7.2億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))、NVIDIA(5.6億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))和(he)Marvel(3.1億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))的(de)總和(he)(95億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan))還要(yao)多(duo)(duo)。而(er)老對手AMD當年(nian)卻虧損了十(shi)多(duo)(duo)億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)，可以說英特(te)爾正經歷人(ren)生巔峰，PC市場有著大(da)把的(de)鈔票(piao)等著他(ta)們去(qu)賺。
英特爾(er)公司內部也曾就做不(bu)做手機處理器進(jin)行了爭(zheng)論，最后他們(men)認為(wei)手機就是打電話(hua)的，能拍(pai)照放個歌，就很了不(bu)起(qi)了，一(yi)定要運行什么(me)，根(gen)本不(bu)現實，因為(wei)當時(shi)手機屏幕普遍(bian)只有3寸以(yi)下。
當然英特爾并不(bu)是(shi)完全放棄移動領域的(de)機會，只(zhi)是(shi)起步(bu)稍微晚了一點，然而(er)正當想要重(zhong)回移動市場的(de)時候，卻發現(xian)這里早已(yi)有(you)一面高墻，在這個時候高通(tong)采用(yong)的(de)是(shi)amd架構已(yi)經成(cheng)為了主流占(zhan)據了絕(jue)對的(de)領導權。
英特爾的(de)固步(bu)自(zi)封，著(zhu)眼于存(cun)量市場才導致了公司進(jin)一步(bu)增長(chang)的(de)可能。這也成了安迪·格魯夫退(tui)休前最懊(ao)悔的(de)一件事。
當然，英特(te)爾故事也(ye)還沒有(you)(you)真正結(jie)束(shu)，今(jin)天(tian)的(de)英特(te)爾找到了(le)他們(men)認為的(de)下一(yi)個(ge)突破(po)點——汽車(che)處(chu)理器(qi)市(shi)場，它以153億美元收購了(le)汽車(che)自動駕駛技術提供商Mobileye，當所(suo)有(you)(you)的(de)車(che)都變成(cheng)智能汽車(che)的(de)時候，歷(li)史會證明(ming)英特(te)爾今(jin)天(tian)的(de)遠見。
優勢不長存，停滯無出路，松懈意味著失敗。
大企業(ye)受(shou)制于自身業(ye)務，不愿更不敢輕(qing)易改變自身賴以生(sheng)存的根本(ben)。而(er)對于沒有這樣的顧(gu)慮，創(chuang)業(ye)公(gong)司才能大膽創(chuang)新，未(wei)來的故事才更加(jia)精彩。這背后就是(shi)增長(chang)與存量的博弈。
存量市場固然重要，因為是當下企業維持生存的根本。但你不會知道它會在何時成為你的包袱。
因(yin)此創新，變革，找到新的(de)增長點成為了(le)永恒(heng)不變的(de)話題。
狂潮之中，唯有變(bian)革。要(yao)么主(zhu)動(dong)思變(bian)，要(yao)么被動(dong)應(ying)變(bian)。無論是預見性變(bian)革還是生存危機(ji)時破釜(fu)沉舟。如何積極應(ying)對挑(tiao)戰、實現自我突破與變(bian)革轉型，已經成為了擺在所有企業面(mian)前(qian)的難題。
預見(jian)(jian)未來(lai)看似(si)十分玄學(xue)，但其(qi)實是(shi)(shi)(shi)(shi)每(mei)個人都具有的(de)(de)(de)(de)能力。最常見(jian)(jian)的(de)(de)(de)(de)便是(shi)(shi)(shi)(shi)“我(wo)(wo)認(ren)為……”，“我(wo)(wo)覺得……”，“在我(wo)(wo)看來(lai)……”，這都是(shi)(shi)(shi)(shi)對(dui)自己(ji)不(bu)確定的(de)(de)(de)(de)一(yi)些(xie)事務(wu)的(de)(de)(de)(de)個人的(de)(de)(de)(de)見(jian)(jian)解，是(shi)(shi)(shi)(shi)結合自身的(de)(de)(de)(de)經驗對(dui)客觀(guan)情況(kuang)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個個人主觀(guan)的(de)(de)(de)(de)臆測。尋找增量，其(qi)實就是(shi)(shi)(shi)(shi)要透過未來(lai)看現在。
為(wei)什(shen)么中(zhong)國半數以(yi)上的(de)互聯網公司都(dou)是在虧損仍(reng)得到資本市場的(de)青(qing)睞？
為什么剛剛止損的美團股價能連續大漲晉升(sheng)為中國第三大互聯網公司(si)？
連虧9年，特斯拉(la)為什么仍(reng)能(neng)撐得起500億美(mei)元估值(zhi)？
資本永遠是逐利的，比起少量的虧損，他們更加關注的是未來的溢價。
就是(shi)因為(wei)資本市(shi)場認為(wei)未(wei)來(lai)是(shi)電動車的天下，而在(zai)這個行業，特斯拉至少是(shi)目(mu)前看(kan)起(qi)來(lai)整個行業中最有可能成為(wei)王者(zhe)的投資。那么他的股權增長只是(shi)時(shi)間問題。
而美團擁有全國360萬(wan)的(de)商戶，2.5億的(de)用(yong)戶。囊括餐(can)飲外賣、到店酒店及旅游等眾多(duo)消費場(chang)景，其(qi)中外賣收(shou)入是餓了么的(de)兩倍，是類似于亞馬遜的(de)超(chao)級(ji)平臺。
因此增長的前提是符合時代的潮流和用戶的使用習慣去尋找行業紅利。就像幻(huan)想著(zhu)用(yong)(yong)戶(hu)回(hui)(hui)心轉意使用(yong)(yong)膠(jiao)片相機的柯達，最終也(ye)沒能贏(ying)得用(yong)(yong)戶(hu)的回(hui)(hui)眸。
增長的(de)前提是以(yi)有一款讓人尖叫的(de)產品。
這(zhe)里我(wo)們再次(ci)說起諾基(ji)亞(ya)的(de)失(shi)(shi)(shi)敗，如果(guo)讓一千(qian)人(ren)去總結諾基(ji)亞(ya)的(de)失(shi)(shi)(shi)敗可能有一千(qian)種答(da)案。這(zhe)里拋開經(jing)營的(de)失(shi)(shi)(shi)敗，如果(guo)追究諾基(ji)亞(ya)產品(pin)失(shi)(shi)(shi)敗的(de)根源原因(yin)又是什么(me)呢？
諾基亞作為代表的傳統手(shou)(shou)機公司，研(yan)發部門有(you)一條BIG RULE （天條）：手(shou)(shou)機要摔不壞。所以諾基亞的手(shou)(shou)機能砸核桃。但人(ren)們真實的訴求真的是手(shou)(shou)機的硬度或質量(liang)嗎？
2008年，一個(ge)(ge)用戶給諾基(ji)亞總部寫了一封信(xin)(xin)，引起諾基(ji)亞內部很強的震動。這個(ge)(ge)用戶沒有講大(da)道理，他(ta)只是舉(ju)例了一個(ge)(ge)日常生活中(zhong)他(ta)操作的細節，他(ta)在(zai)更換鈴(ling)聲(sheng)時需要(yao)從首頁(ye)下探5個(ge)(ge)層級才能找(zhao)到。每天編(bian)輯無數(shu)條短信(xin)(xin)，但都需要(yao)從“編(bian)輯短信(xin)(xin)”，“多媒體(ti)短信(xin)(xin)”，“語音短信(xin)(xin)”，“郵(you)件”中(zhong)選。
iphone1上市(shi)后，一(yi)位諾(nuo)基(ji)亞的(de)高管買了一(yi)部(bu)iphone，他(ta)同時將iphone1和諾(nuo)基(ji)亞最新款的(de)手機(ji)拿(na)給自己(ji)的(de)女(nv)兒(er)使用，而他(ta)的(de)女(nv)兒(er)很快(kuai)就上手了，臨睡前女(nv)兒(er)詢(xun)問(wen)道：“我可以把這款神奇的(de)手機(ji)放在我的(de)床(chuang)頭嗎(ma)？”那一(yi)刻他(ta)知道，諾(nuo)基(ji)亞遇到了大麻煩。
諾基亞的故事其實也總結出了一條規律：檢驗一個產品的好壞也很簡單，就是看4-5歲的小孩喜歡哪個。
在中(zhong)國有一(yi)個諾(nuo)基(ji)亞(ya)的(de)發(fa)燒(shao)友，他(ta)屢次像諾(nuo)基(ji)亞(ya)吐槽(cao)諾(nuo)基(ji)亞(ya)的(de)功能(neng)。但得到的(de)回復是：你說(shuo)的(de)很(hen)對，但我們就是沒(mei)法兒改。這(zhe)個發(fa)燒(shao)友就是后來創立小(xiao)米(mi)的(de)雷軍。
可能受了諾基亞的刺激(ji)，雷軍(jun)一開始(shi)做手機時(shi)便(bian)要讓100位體驗者(zhe)參與設計。而雷軍(jun)創立小米(mi)的初衷就是做一款讓用(yong)(yong)戶(hu)參與，讓用(yong)(yong)戶(hu)尖叫的產品。
“產品(pin)(pin)是(shi)(shi)1，營(ying)銷(xiao)是(shi)(shi)0”。這是(shi)(shi)黎萬強對小米(mi)模式的(de)總(zong)結。在(zai)一次互聯網大(da)會上(shang)，黎萬強總(zong)結小米(mi)的(de)成功，他說(shuo)道：一切中間環節被砍掉，只有(you)產品(pin)(pin)夠尖(jian)叫，你才有(you)放大(da)10倍、100倍的(de)威力。如果產品(pin)(pin)不(bu)夠尖(jian)叫，光靠營(ying)銷(xiao)放大(da)，是(shi)(shi)很難維持(chi)的(de)。
增長就是要通過持續不斷的努力，來保持對客戶的洞察力和數據的追蹤能力，并解決可能存在的問題。增長的實質是對基礎能力的夯實。
這要求產品負責人要有對(dui)好的(de)產品的(de)辨識(shi)能力，對(dui)美的(de)敏感性(xing)以及批判性(xing)的(de)思(si)維。
有(you)了一款好的(de)產品(pin)，引起產品(pin)爆(bao)發式增長其實只需要一個點。
看(kan)企(qi)業產(chan)(chan)品做的好(hao)不(bu)(bu)好(hao)其實看(kan)他的營銷(xiao)手(shou)段就(jiu)知道。大多(duo)(duo)數企(qi)業想讓(rang)產(chan)(chan)品擁有口(kou)碑更多(duo)(duo)的是(shi)(shi)采(cai)用營銷(xiao)的手(shou)段，發展了N種打法，如瘋狂的打折(zhe)，明(ming)星代言，送禮，拼團，砍(kan)價，絞盡腦汁(zhi)想新奇玩法。噱頭很(hen)重要，但(dan)絕不(bu)(bu)是(shi)(shi)賣點。過去的尖叫王道是(shi)(shi)“與眾不(bu)(bu)同”。
北京有一家(jia)A&;F旗下品(pin)(pin)牌Holister的(de)店。A&F前CEO Mikes Jeffrie 堅(jian)持“性感營銷”。因此他在(zai)做品(pin)(pin)牌營銷要做三件(jian)事情：
聽上(shang)去很誘人(ren)，然而A&F業績已經連續12個月下滑(hua)。為什么性(xing)感營銷這樣(yang)(yang)吸睛的活(huo)動救(jiu)不(bu)了(le)A&F呢，因為A&F的產品太過時了(le)，A&F衣服的設(she)計(ji)大(da)多是在衣服上(shang)印(yin)上(shang)大(da)logo。而現在的年輕人(ren)都(dou)不(bu)喜歡這樣(yang)(yang)的方式。
產品引爆點永遠在用戶的口碑。但好的產品并不一定有好的口碑。好的口碑是超越用戶的預期，是在一星級的餐館享受五星級的待遇。而享受到體驗的客戶自發的向朋友傳播，這就是口碑。
張小龍(long)說過(guo)：”很多(duo)公(gong)司都(dou)能(neng)過(guo)技術這一關，但(dan)他(ta)們(men)缺(que)乏藝術，缺(que)乏哲學層面上的(de)思考。“他(ta)表示真正的(de)互聯網產(chan)品是技術和藝術的(de)結合。
