問你一個(ge)“腦洞很大”的問題：
假如你(ni)跟水(shui)滸(hu)里的(de)“神行(xing)太保”戴宗同時步(bu)行(xing)出(chu)發（水(shui)滸(hu)描述他能日(ri)行(xing)八百里）去往同一目的(de)地，最后誰(shui)會贏？
你肯定會(hui)說：“當然(ran)是他了，他可是神行太保，走路速度比(bi)我快得多。”
然而，假如你們的目的地都是東方，但戴宗(zong)因出發(fa)時沒(mei)有留意和核(he)對(dui)方向(xiang)，走向(xiang)了西方，而你則一直向(xiang)著東方前行，那(nei)么最后又是誰(shui)會贏呢？
你肯定會說：“當然是我(wo)了。”
為(wei)什么？
因為走(zou)路(lu)的(de)效率(lv)雖然非常重要(yao)，但是(shi)(shi)還有比它更能(neng)決定你到達目(mu)的(de)地快慢(man)的(de)因素，那就(jiu)是(shi)(shi)：
方向的正確性。
前者是走路的效率問題，后者是走路的效能問題。忽略后者談前者，最后的結果就只能是“白忙活了一場”。
其實，時間管理也同樣遵循這一道理。
高手的(de)時(shi)間(jian)管理(li)(li)之(zhi)道是：先提升(sheng)時(shi)間(jian)管理(li)(li)的(de)效能(neng)，再提高時(shi)間(jian)管理(li)(li)的(de)效率。
時間管理的效率說的是：單位時間內完成的工作量。所以，如果想提升時間管理的效率，就要關注“正確的方法”，比如：想辦法提升(sheng)單位時(shi)(shi)間內的(de)注意(yi)力、增(zeng)加單位工作時(shi)(shi)間內出現“心(xin)流”的(de)長度與(yu)次數等。
"想看書卻總被其他事情分心，現在我看一本書的速度是兩個月。"
"這個下午本來要寫明年的品牌計劃，但接了幾個電話后，就什么靈感都沒了……"
這些(xie)都是時間管理(li)效率(lv)低(di)下的(de)問題。
時間管理的效能說的是：時間的利用與目標實現之間的一致性，所以它關注的是“正確的方向”。
大部分人在做時(shi)(shi)間管理的(de)(de)時(shi)(shi)候，都(dou)是在用“番茄時(shi)(shi)間管理法”等方(fang)法努(nu)力(li)(li)提高單位時(shi)(shi)間的(de)(de)使用效率，以(yi)達到在同等時(shi)(shi)間內聚集更多注意力(li)(li)的(de)(de)結果。
但是，如果(guo)繞過效能去談效率，也就是不考慮是否(fou)選(xuan)擇了(le)正確的目標，而僅僅關注“做(zuo)完做(zuo)好”，那就可能會奔跑(pao)在錯誤的路(lu)上(shang)，由此而來(lai)的結果(guo)就是：跑(pao)得(de)越快，錯的越遠。
正如管理學之父彼得·德魯克所說：“沒有比高效率做無用功更無用的事了。”
與普(pu)通人不同的(de)是，高手首先(xian)關注的(de)不是時(shi)間的(de)使用效率，而(er)是時(shi)間的(de)使用效能。
因為如果你提(ti)升(sheng)了時(shi)(shi)間管理(li)的效能，你就(jiu)能在正確的道路上行走；這時(shi)(shi)如能繼(ji)續提(ti)升(sheng)時(shi)(shi)間的使用效率，就(jiu)能做到在正確的道路上狂奔。
可以(yi)說，只有當你的時間流(liu)向與你的人生目標保持一(yi)致時，對于時間的管(guan)理才能(neng)達到(dao)“效(xiao)能(neng)”的最大化；相反，則是(shi)效(xiao)能(neng)的最小化。
可是(shi)，具體又(you)該怎樣做呢？
關鍵(jian)在于兩步：
第一步：找到你的重要目標；
第二步：保證時間流向與目標的一致性。
獵豹CEO傅盛在他那篇《認(ren)知三部曲》的文(wen)章中曾寫(xie)到：
“記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。
我當時就想，難道當年喬布斯比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。
于是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？
當我的腦海里不斷浮現這個問題的時候，我突然意識到– 我忙的根源其實就在于自己認為太多事情很重要。
那么怎樣才讓管理變得更有效率呢？
我想到問題的本質是要去減少真正所謂管理的量，同時增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
于是事情的核心就變成了培養做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。
假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？
順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。”
這時，假如(ru)思考的是“如(ru)何才能提高時間(jian)管(guan)理(li)的效率？”或(huo)者“如(ru)何才能多(duo)擠一(yi)點時間(jian)出(chu)來？”，最終很(hen)可能會南轅北轍。
幸(xing)好，傅盛沒有那樣想，他想的(de)是(shi)：我忙的(de)根(gen)源是(shi)自己認(ren)為(wei)太多事情(qing)都很重要(yao)。
于(yu)是，他開始“做減法”，大刀(dao)闊斧的砍掉(diao)了那些看似很(hen)重(zhong)(zhong)要(yao)，但實則并不那么重(zhong)(zhong)要(yao)的事(shi)情，將(jiang)自(zi)己的時間(jian)和(he)精力聚焦(jiao)在了對他而言真正(zheng)重(zhong)(zhong)要(yao)的事(shi)情上 – 幫(bang)助團(tuan)隊在關鍵點上做決定和(he)梳理目(mu)標。
就這樣(yang)，傅盛找到了(le)自己的重要目標。
同樣，在《最重要的事只有一件》這本書中，作者加里·凱勒用他的親身經歷告訴我們(men)，他是如(ru)何(he)通過找到(dao)自己的最重要目(mu)標而(er)獲得成功(gong)的。
在他創業的第一階段，加里·凱勒用10年時間創辦了一家非常優秀的公司。
他做得非常順利，信心滿滿，覺得公司很快就會把業務拓展到全世界的各個國家。
然而，就在這個時候，公司突然陷入了全面困境，盡管他做了各種各樣的努力與嘗試，可業務還是一團糟，沒有任何起色。
就在他陷入困境、一籌莫展的時候，他的老師出現了。
老師問加里·凱勒：“你覺得如要扭轉現狀，你需要做些什么？”加里·凱勒困惑地搖了搖頭。
老師在墻上寫下了14個關鍵職位，說：“你只需要做一件事就能扭轉整個公司的尷尬處境，那就是把我標記出來的14個關鍵職位指派給真正能夠勝任的人，只要你選對了這14個關鍵職位的人，整個公司就能朝好的方面發展。”
加里·凱勒非常驚訝，他不相信困擾他這么久的解決方案竟會這么簡單 – 只是找到14個人。
于是他問老師，這個解決方案是不是應該再稍微復雜點兒，多做幾件事來扭虧為盈會不會比較保險。
老師簡短有力地回答說：“不需要。耶穌只需要12個門徒，而你只需要14個關鍵職位上的人。”
就這樣，加里·凱勒做了一個非常重大的決定，他先把自己解雇了，從公司 CEO 的位置上退了下來，開始專心去找那14個關鍵職位上的人。
然后，用了不到3年時間，這14個人就讓公司實現了持續盈利，而且利潤連續10年以40%的速度增長，從一個地區性的公司迅速成長為一個全國性的公司。
誰知，這時新的問題又出現了。
這14個人雖然能完成他們承諾他的大部分工作，但有時候最重要的工作反而沒能完成，導致整體工作陷入困境。
于是，加里·凱勒決定簡化他們的工作，從“本周需要做的幾項工作”到“本周最重要的三項工作”，再到“本周最重要的兩項工作”，但還是看不到效果。
最后，他決定試試“只做一件事”這個辦法。
他問他們：“你本周最重要的一項工作是什么？哪一項工作一旦完成，就能讓其他工作變得簡單或者不太重要？”
這個辦法是他在絕望中想到的，它帶來了再一次的驚喜。這14個關鍵人的業績直線上升。
有了這樣兩次陷入困境的經驗，加里·凱勒因此而意識到了一個非常有趣的現象：每次公司獲得巨大成功的時候，都是他專注于做一件事的時候。
于是加里·凱勒想到了這樣一個問題，每個人每天都有24小時，為什么有的人成功了，有的人失敗了？
那些成功的人為什么能夠完成更多的事，達到更高的目標，賺到更多的錢，擁有更多的東西？
如果我們把時間看成一個人事業的原始資本，那么每個人的原始資本都是每天24小時。
成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠遠超過別人的收益的？
加里·凱勒認為答案就是：成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標，他們成功，是因為他們放棄了很多可以做但不是必須做的事情，專注于最重要的事情。
事實上(shang)，無(wu)論是(shi)工作還是(shi)生活，要想取得最(zui)好(hao)的(de)(de)效果(guo)，就要盡量縮小(xiao)目標(biao)，不斷在目標(biao)管(guan)理中進(jin)行權衡、篩(shai)選(xuan)，不斷思考直到(dao)找(zhao)到(dao)那(nei)個“最(zui)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)一件(jian)(jian)事”或者是(shi)“最(zui)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)三件(jian)(jian)事”。
然而，這個方法卻有(you)違大多(duo)數人的信念。
他們認為想要做成大事，就要馬不停蹄，就得把計劃安排的很滿，最后帶來的結果就是：日程緊張、壓力巨大，但成功卻離他們越來越遠。
因(yin)為，不論(lun)你(ni)的(de)(de)精力(li)多么充沛，你(ni)的(de)(de)睡眠時間(jian)多么的(de)(de)短，也無法改變每天(tian)只有24小時的(de)(de)事實，也無法改變一個人壽命有限的(de)(de)事實。
所以，最重要的(de)事只(zhi)有三件(jian)，甚至只(zhi)有一(yi)件(jian)，但到底是哪一(yi)件(jian)呢？
這時，你就需要問自己一個至關重要的問題：我能做的最重要的事究竟是什么？
加里·凱(kai)勒(le)給(gei)出了一個非常實用的建(jian)議，那就是倒(dao)推法。
首先考慮長期目標，然后一(yi)步步往回想，倒(dao)推出現在應該做的最(zui)重要的一(yi)件事究竟是什(shen)么(me)。
現在，我就邀(yao)請你來想一想：
• 為了長期目標，我未來5年應該做的最重要的一件事是什么？
•為了5年目標，我今年應該做的最重要的一件事是什么？
• 為了今年的目標，我本月應該做的最重要的一件事是什么？
• 為了本月的目標，我本周應該做的最重要的一件事是什么？
• 為了本周的目標，我今天應該做的最重要的一件事是什么？
• 為了今天的目標，我現在應該做的最重要的一件事是什么？
通過這樣的自我提問，那件最(zui)重要(yao)的事情就能水落石出。
而這件最重(zhong)要的(de)事，代表的(de)正是你的(de)目標。
在(zai)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的范疇內，你(ni)可能需(xu)要確定不(bu)(bu)同(tong)(tong)的關鍵(jian)目標，比(bi)如：在(zai)生活(huo)中，你(ni)最(zui)重要的目標是什(shen)么？在(zai)工作中，你(ni)最(zui)重要的目標又是什(shen)么？也(ye)許(xu)只有一個(ge)，也(ye)許(xu)會有三個(ge)。
假如你用了加里·凱勒的方法后仍沒找到那件最重要的事，你可以再試著問自己這個問題：“實現了哪個目標，就能帶動其他目標一起實現呢？”
如果找到了這些重要(yao)目標(biao)(biao)中的那(nei)個(ge)(ge)“關鍵”，你就(jiu)等于(yu)是(shi)找到了撬動所有重要(yao)目標(biao)(biao)的那(nei)個(ge)(ge)“杠桿點”。當這個(ge)(ge)“杠桿點”被撬動時，其他很(hen)多目標(biao)(biao)就(jiu)會(hui)隨之自然(ran)而(er)然(ran)的達成(cheng)，而(er)很(hen)多工(gong)作也會(hui)立刻變少。
相反，如果(guo)你做的(de)事(shi)總是(shi)(shi)那(nei)些“不(bu)重要”的(de)事(shi)，久而久之，就會讓自己(ji)總是(shi)(shi)處于“救火隊員”的(de)位(wei)置上(shang)，每(mei)天(tian)都是(shi)(shi)心(xin)急火燎的(de)解決問(wen)題(ti)，但卻不(bu)知解決的(de)永遠不(bu)是(shi)(shi)“根源性問(wen)題(ti)”或“系統(tong)性問(wen)題(ti)”，于是(shi)(shi)就被徹底套(tao)牢、再也逃脫不(bu)開。
正如那句老話所說：“如果所有事情都同等重要，那就意味著它們都不重要。”
這(zhe)就是一個非(fei)常簡單的道(dao)理。
它是由一個(ge)顯而易見的前提推論出的：我們在做任何事時，資(zi)(zi)(zi)源(yuan)都是有限的。資(zi)(zi)(zi)源(yuan)包括(kuo)了(le)時間資(zi)(zi)(zi)源(yuan)、精力資(zi)(zi)(zi)源(yuan)、金(jin)錢資(zi)(zi)(zi)源(yuan)等(deng)一切資(zi)(zi)(zi)源(yuan)。
既(ji)然資源有(you)限，那就不能將有(you)限的資源分(fen)(fen)配(pei)在(zai)無限的事(shi)情中，而要去思考應該(gai)(gai)如何分(fen)(fen)配(pei)資源，以及應該(gai)(gai)聚焦或關注(zhu)在(zai)哪些最重要的事(shi)情上。
YC的合伙人杰西卡曾說：“在看了這么多公司之后，我發現對于初創公司來說最重要的品質就是專注。尤其是專注在產品和用戶上。我可以輕易地列出來很多‘看起來像在努力工作，但實際上對早期公司沒什么幫助的事情’，比如：和投資人喝個咖啡、去各種場合社交、給公司找各種“顧問”和一些公司“戰略合作”，以為這樣能增加用戶在人們確實想要你的產品之前，花很多力氣PR參加各種大會、在社交媒體上和人辯論等。”
的(de)確(que)，專注才是成功的(de)關鍵(jian)法(fa)寶(bao)，只(zhi)可惜(xi)這兩個(ge)字寫(xie)得容易，做(zuo)得難。
我(wo)常(chang)常(chang)都會在確定了核心目(mu)標后，不知不覺的被其他事情(qing)或目(mu)標所吸引，等回過(guo)神時，時間已(yi)經過(guo)去很(hen)久了。
那么(me)，對于這個(ge)問題又(you)該怎么(me)辦(ban)呢？
與重要目標的一致性
想(xiang)要(yao)保證(zheng)時間流向與重要(yao)目標的一致性，我想(xiang)它(ta)的最好(hao)方法就是OKR。
OKR工作法最早由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，并由約翰·道爾引入到(dao)谷(gu)歌(ge)使用，后(hou)在很(hen)多企業廣泛使用。
什么是OKR？
O代表(biao)你(ni)的(de)目標（Objective）,KR表(biao)示(shi)目標的(de)關鍵結果（Key Results）。
目標意味著你想做的究竟是什么事，關鍵結果表示你該如何實現你的目標？以及如何衡量你完成了哪個目標?
所以(yi)，想要找(zhao)到(dao)O（目標(biao)）就得(de)用我們(men)前面一(yi)段所說的方法(fa)，而想要確定能夠實現(xian)O（目標(biao)）的那些KR（關鍵結果(guo)），就是我們(men)這里(li)將要講的內(nei)容。
聽起(qi)來還(huan)是抽象，具體該怎么做呢？
我來(lai)拿自己(ji)舉個例子吧。
比如：我為自己在今年設定的一個O（目標）是變得更加健康。
于是，為了實現這個O（目標），我設置了四個相應的KR：
KR1是: 每天運動1小時，持續提高體能與心肺功能（身體不適時例外）。
KR2是: 8月起開始上瑜伽私教課，每周一次，拉伸身體、鍛煉深層肌肉，與身體進行對話。
KR3是: 養成良好的作息習慣，平時每天睡眠8小時，周末不睡懶覺，每晚9點后不再看手機，每晚11:30前睡覺。
KR4是: 通過更少糖、不過量、更均衡的飲食，配合之前所說的運動，在年底前減重9斤。
這就是我的一個全年OKR。
從中可以看到，每一個KR都是量化的，它們是實現目標的具體關鍵結果。
一旦這些KR被實現了，目標就會被實現。
同樣，如果這些KR沒被實現，目標自然也就無法實現。
當認真思考并確立了OKR后，顯然我就無法再像以前那樣，在年初時信誓旦旦的立下一個目標，誰知還沒堅持一個月就放棄了。
在有了OKR的方法后，我就能每天檢核自己是否做到了當天的那些KR。
當總能做到那些KR時，我發現，自己離最初設定的目標已是越來越近了。
就像我在這個例子(zi)中(zhong)所說：如果我想變得更(geng)加健康，就需要通過(guo)做到以上四點(dian)KR得以實現。
所以，如果我(wo)在一個(ge)季度過去時，想來看看自己的年(nian)度目標進行的怎么(me)樣了(le)，我(wo)就(jiu)可以審核(he)一下這(zhe)四個(ge)KR執行得(de)究(jiu)竟如何(he)。
是否(fou)真(zhen)有堅持每天運動一小時？是否(fou)真(zhen)的(de)做到了(le)那些調整(zheng)作息的(de)事情？是否(fou)真(zhen)的(de)開始練習(xi)瑜伽？是否(fou)真(zhen)的(de)比(bi)以(yi)前吃了(le)更(geng)少的(de)甜(tian)品和冰激凌？
當我(wo)找到了設(she)定的(de)KR與執行中(zhong)的(de)差(cha)距(ju)(ju)，我(wo)就會(hui)問自己這樣一個問題：為什么(me)會(hui)有這些差(cha)距(ju)(ju)?
然后，我會再想想，如何才能(neng)更好的實現這些KR，以便能(neng)夠最(zui)終(zhong)實現我的O（目標）？
所以，OKR與我們平時使(shi)用的清單管理(li)絕(jue)非同一回(hui)事。
清單管理只是讓你把要做的事情羅列出來，寫出需要完成的時間點，然后一項項去消除的時間管理方法。
OKR的方法則是要你去將自己的最重要目標（O）首先思考清楚，然后再去思考與羅列完成重要目標需要做到的關鍵結果（KR），然后才是達成關鍵結果的具體任務。
前者說(shuo)的(de)是你(ni)能想到的(de)所需完(wan)(wan)成(cheng)事項清(qing)單(dan)，后者是基于(yu)重要目標而制定(ding)的(de)完(wan)(wan)成(cheng)策略和任務。
可見，后者是那些需要你(ni)投入更多時(shi)間精力去完(wan)成的重要事情，而(er)非所(suo)有事項。
這一點至(zhi)關重要(yao)，千萬不要(yao)把清單管(guan)理與(yu)OKR管(guan)理混為(wei)一談。
根據這些原則，在(zai)為自己設(she)置OKR的時候，還需再注(zhu)意幾點：
1）它要有一定的挑戰性
70%的完成可能性就是(shi)一個比較有挑戰性的標準。
2）管理的周期
可(ke)以以周(zhou)為周(zhou)期(qi)，同時進行月(yue)度(du)和季度(du)的回顧。
3）精簡原則
如果O太多(duo)，那(nei)就(jiu)意味著都不重要，所以(yi)目標最多(duo)5個(ge)。而每個(ge)O對應的KR也不能(neng)太多(duo)，一(yi)般也是五個(ge)以(yi)內，否則就(jiu)會失(shi)去聚焦(jiao)。
4）持續跟進
設(she)置了(le)OKR只是第一步(bu)，接下來還需持(chi)續跟進，定期回顧、復(fu)盤并在需要(yao)的(de)時候重(zhong)新(xin)調整或制定目(mu)標(biao)。
可以(yi)說，只有讓你的(de)(de)OKR融入生活(huo)和工作，它的(de)(de)作用才(cai)會充分發揮。
那時，它(ta)就會像一個指(zhi)(zhi)北(bei)針(zhen)，始(shi)終指(zhi)(zhi)引著你向著正確(que)的方向上(shang)前進，不(bu)(bu)會迷(mi)失也不(bu)(bu)會無序。
5）KR（關鍵結果）要有量化
比如(ru)：提升15%的轉化率(lv)；每天睡夠7小時。
6）OKR不是你唯一要做的事，而是你必須要做的事。
所以，千萬(wan)千萬(wan)不要把你(ni)的每個目標和任務都塞入到(dao)你(ni)的OKR里，如果那樣(yang)做(zuo)，最后的結(jie)果就(jiu)會是：什么也得不到(dao)。
什么(me)是高(gao)手的時間管理策(ce)略(lve)？
高手的時間管理策略就是：先確保時間管理的效能，也就是目標的正確性；然后再提高時間管理的效率，即單位時間的使用率。而提升時間管理效能的最重要方法就是保證你的時間流向與你的重要目標是一致的。
